星巴克中国的故事配资平台网址，迎来了一个全新的章节，公司已从“独自掌舵”转变为“合资共营”。面对瑞幸、库迪等本土品牌的强势崛起，曾经的中国咖啡市场霸主星巴克，最终选择交出中国业务控股权以求逆转战局。
近日，星巴克宣布与博裕投资达成战略合作，双方成立合资企业，共同运营星巴克在中国市场的零售业务。博裕投资将持有合资企业至多60%股权，星巴克保留40%股权。
这笔交易不仅标志着星巴克入华26年来首次交出核心业务控股权，也折射出国际咖啡巨头在中国市场面临的激烈竞争与战略困境。
竞争围剿，星巴克不得不求变
近几年，中国咖啡市场的竞争格局已发生巨大转变。瑞幸咖啡在门店数量和营收规模上全面超越了对中国咖啡市场进行过教育的星巴克，成为新的中国咖啡市场领导者。
行业标志性的转折发生在2023年第二季度，瑞幸单季营收首次超越星巴克，成为中国最大的咖啡公司。2025年，瑞幸仍处于行业第一的位置。瑞幸最新财报显示，2025年上半年，瑞幸的营收高达212亿元，净利润近18亿元。而星巴克的2025年半年报显示，营公司收为182亿元，净利润约12亿元。
不仅是瑞幸。其他本土咖啡品牌的快速崛起也给星巴克带来不小压力。创立于2022年的库迪咖啡，如今也已开出超14000家门店。
在此背景下，价格战成为本土品牌抢夺市场的利器。2023年，库迪点燃9.9元价格革命，“搅局”全行业，瑞幸跟进，半年内，彻底改写行业规则，消费者已习惯10-15元一杯的咖啡。
面对市场竞争，星巴克中国的业绩表现曾一度承压。2024年第四季度，中国市场每笔交易的平均消费额下降8%，可比交易量下降6%，中国同店销售额下降14%。第三季度也是相似的情况。
为应对竞争，星巴克不得不“放低身段”开启常态化优惠。譬如对“非咖产品”进行了降价，也提升了午间和晚间场景消费。通过与平台合作，原价35元至40元一杯的星巴克在各大平台上仅需25元甚至更低价格就能买到，甚至有时候不到30元就能买到两杯。
通过一系列变革，星巴克的业绩在2025年迎来了回暖。2025财年第四季度，星巴克中国实现营业收入8.316亿美元，同比增长6%。
但这还远远不够，如何进一步维稳甚至重新夺回行业第一的位置，星巴克还有很长的路要走。
为什么是博裕？
星巴克正在考虑出售中国地区业务的传言由来已久，在2024年就有声音陆续传出。
2025年以来，媒体报道称，星巴克曾收到数份针对其中国业务的收购提议，包括高瓴资本、国际私募基金凯雷、KKR、大钲资本等多家机构参与竞购。
博裕投资成立于2011年，是目前中国最大的私募投资公司之一，管理着总募集规模近百亿美元的基金。更关键的是，博裕投资过蜜雪冰城、塞尚乳业（瑞幸供应商）。在业内看来，博裕是有机会让星巴克的扩张之路走得更快的。
在眺远咨询董事长兼CEO高承远看来，首先，博裕本土化资源网络深厚，其投资组合覆盖阿里巴巴、美团等互联网平台，且持有北京SKP45%股权，构建起从高端零售到大众消费的全链条资源，可快速破解下沉市场商业地产谈判、证照办理等壁垒。其二，消费赛道投资经验丰富，曾助力蜜雪冰城门店突破3万家并加速海外扩张，其“资金-项目-退出”闭环生态能精准匹配星巴克扩张需求。其三，估值模型与风险控制能力突出，星巴克中国业务总估值超130亿美元，涵盖股权转让收益、剩余权益价值及十年授权费，形成“现金+期权”的稳定回报结构。
对于星巴克和博裕的“联姻”，中国食品产业分析师朱丹蓬也有相似的看法。他告诉第一财经记者：“我认为博裕的战略眼光非常独到。随着博裕的入局，星巴克未来将有三大变化：首先，会加速开店。其次，本土化运营会更精准、更科学。最后，供应链的完整度会提升。所以从整体来看，我们对于最终交易非常乐观。”
朱丹蓬认为，星巴克看中博裕，可能的原因之一是看中其在零售领域的投资与整合能力，特别是博裕对蜜雪冰城的投资，使其获得了低线市场运营经验。朱丹蓬认为，星巴克做下沉市场已经有三四年的经验，但博裕入局后，会更加坚定这一方向。“随着星巴克20000家门店的落地，高端咖啡的话语权会得到进一步夯实，随着整个星巴克本土化的整体规划，对整个中国的高端咖啡品牌格局会有引领性的作用。”
下沉野心之下，扩张与质量如何平衡
既要下沉又要保持高端品牌调性，并不是一件易事。
根据星巴克和博裕双方规划，新成立的合资企业将继续以上海为总部，管理并运营目前遍布中国市场的约8000家星巴克门店，并计划未来将门店规模逐步拓展至2万家。这个数量甚至将超过星巴克在北美市场的门店总数，显示出对中国市场，特别是下沉市场的高度重视。
星巴克咖啡公司董事长兼首席执行官倪睿安（Brian Niccol）明确表示：“博裕在本地市场的经验与专长，将有力加速星巴克在中国市场、特别是中小城市及新兴区域的拓展。”
2025财年第四季度，巴克在中国新开出183家门店，新进入47个县级市场。
高承远是看好博裕入股后星巴克的发展的。他认为，这将推动星巴克从“直营标准化”转向“本土敏捷化”。“在扩张节奏上，双方明确提出2万家门店目标，重点发力中小城市及新兴区域，利用博裕的政商网络缩短门店筹备周期。在运营模式上，博裕可通过供应链优化（如对接云南咖啡豆产区）降低单杯成本3-5元，同时借助小红书、微众银行等资源实现数字化升级，将新品上新周期压缩至月度级。但需警惕文化融合风险，星巴克已明确保留40%股权及品牌所有权，确保‘第三空间’调性与服务标准不变，避免因过度本土化损害品牌核心价值。”
然而，要实现2万家门店的目标，星巴克面临着扩张速度与体验保障之间的平衡难题。
星巴克长期坚持的直营模式虽保障了服务品质，却限制了扩张速度。若要实现大规模扩张，可能需要星巴克在运营模式上作出调整。从成本来看，星巴克大多数门店所依赖的“第三空间”属于重资产运营，在下沉市场扩张时会面临高租金等挑战。
对此，高承远认为，星巴克需在三大维度实现平衡。其一，规模与体验的平衡，可以通过“旗舰店+快取店”多业态组合覆盖不同场景，避免高密度布局导致自我分流。其二，成本与效率的平衡，借鉴博裕改造北京SKP的经验，提升供应链周转效率20%，同时利用专星送业务需求增长优化履约成本。其三，标准化与创新的平衡，在保留经典品类基础上，推出茶咖混合饮品、节气限定甜品等本土化产品，并通过联名营销提升客单价。当然，潜在风险也包括下沉市场消费习惯培养周期长、竞争品牌价格战冲击等，需通过会员体系迭代、精准用户画像推送等手段维持复购率。
星巴克与博裕的这场“联姻”，前景仍充满挑战。星巴克能否找到平衡点，将决定它能否在“接地气”的同时，不至于“掉身价”。
中国咖啡市场的战事已进入下半场配资平台网址，交出控股权只是序章，真正的考验现在才刚刚开始。
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